巴陵石化扬长补短推进全员成本目标管理

     5月18日，巴陵石化召开全员成本目标管理工作会议，要求继续以“全员成本目标管理”为抓手，大力推进精细化管理，完善成本控制责任体系，健全成本管理运行机制，加大成本考评力度，构建成本管理长效机制，推动成本管理常态化、制度化。大力增收节支、节能降耗，实施全员、全要素、全过程成本费用控制，重点抓好投资、生产运行、物资采购、销售、劳动用工等关键环节的成本控制。 
    在总结成绩的同时，该公司进一步对标先进企业，查找不足，更多地去思考如何解决工作中的“短板”，着力从四个方面扬长补短，比学赶帮超。首先要求各单位“一把手”进一步加强对全员成本目标管理工作的重视和领导，不断加强对全员成本目标管理工作的领导，将成本管理拓展延伸到价值链管理全过程，继续推行“标杆”管理，狠抓“异常管理”，把重点业务和主要成本费用的优化管控落到实处。加强投资成本控制。加强经营成本控制，加强煤炭采购成本控制；加强原油采购成本控制；加强辅料采购成本控；强化物流成本控制。加强主要费用控制。重点抓好修理费、研发费用的项目控制，从采购环节、施工队伍、关联交易、工程监理、纪委监察等方面入手，对检维修项目和研发项目实施全过程管理，保障项目质量、进度、安全和成本；进一步加强对业务招待费、会议费、车辆使用费的管理；优化资金运作，降低财务费用。优化生产过程管理。加强水务业务管理，建立健全水务业务全员成本目标管理指标体系，定期通报相关单位新鲜水、循环水、化学水和污水单位可控成本指标排名情况；在优化装置运行、控制好主要物耗能耗指标的同时，降低辅材费用。优化人力资源管理。 
     二是健全制度，完善标准，创新激励约束机制。进一步梳理业务核算流程与成本管理制度。按照“责权利”对等的原则，结合会计集中核算体系，建立完善全面预算、标准成本等一系列成本管控的体系。强化单位产品成本抓材料消耗、物业成本抓物料消耗、单车成本抓油料消耗；建立单项费用支出数量标准、价格标准。形成规范、完整、操作性强的分业务成本费用标准体系，增强目标成本控制与约束力。进一步梳理和完善成本指标体系。突出重点和关键业务指标，使成本管理指标体系系统性更强、覆盖面更广、指标组合更合理。公司层面按财务类和经济技术类，在着重监管总部考核指标的同时，职能部室按所属职能对分管专业指标体系进行优化调整，并指导直属单位将成本指标转换为经济技术指标，进而转换为操作参数和操作行为。进一步完善公司内部经营责任制考核制度，规范考核还原。同时进一步完善全员量化考核机制，实行员工薪酬与成本控制效果挂钩，建立系统、科学的排名制度并纳入对员工的考核，充发调动全员工作积极性。 
    三是统筹兼顾，加强协调，构建管理互促机制。持续深入开展建标、对标、追标、创标。找差距、定措施、促进步，将全员成本目标管理工作与“争先创优”、“比学赶帮超”等工作相结合，形成管理合力。要继续发挥好“创先争优”活动的引领作用，将对标与创优工作紧密结合，做到对标指标与创优指标高度融合、对标职责与创优职责高度融合、对标工作与创优活动高度融合。努力在全员成本目标管理中“创出更多先进的指标、争取更多优异的成绩、推出更多的总部级优秀成本管理项目”；进一步利用“比学赶帮超”竞赛的抓手作用，通过对比本单位前三年平均水平和历史最好水平、集团最好水平，乃至国内同行业最好水平和世界先进水平，比出差距、比出压力、比出干劲、比出成效。抓好典型引导和后进帮促。 
       四是夯实基础，放眼长远，健全长效推进机制。以会计集中核算工作全面上线为契机，规范成本费用列支渠道，统一核算口径，增强指标的统一性和可比性；进一步细分成本管理单元，狠抓过程管理，强化班组经济核算，切实将成本控制责任落实到岗位和员工，推动全员成本目标管理工作向纵深开展。逐步完善计量设施。稳步提高信息水平，加强财务信息建设，非上市部分要积极配合总部抓好会计集中核算和预算管控系统的研究与开发；上市部分要进一步完善TBM预算控制系统的各项功能，充分利用现有信息系统资源，对不同业务间的信息系统进行整合、衔接，实现资源共享，提高成本管理效率。完善全员成本目标管理“对标”信息平台。相关职能部室结合实际，建立以技术经济指标为主体的指标数据库，依托总部“对标”信息平台，进一步加快成本量化信息的采集与归集，以便及时分析与监控，针对异常快速采取针对性措施强化成本的控制。